联盟（strategical-liance）指两个或以上的经营单位以实现互惠互利的战略目标为目的，而形成工作的伙伴关系。在经济全球化背景下，它变得越来越具有主流地位。     尽管不同企业展开战略联盟的目的不尽相同，但仔细分析，可以归为以下原因：开发或者进入新的市场，获取新的技术、减少财政风险，保持竞争优势、分摊研发成本等。如果战略联盟能够得到有效执行，其潜力相当巨大。但过于轻率地开展战略联盟，其成功的几率会减小，甚至有人统计出失败的概率达到了70％。因此，开展战略联盟之前要好好思量一番，特别是对那些有可能导致败绩的因素，不得不防。     文化冲突是战略联盟的最大禁忌。文化冲突包括语言、经营态度等方面的差异。如美国企业倾向于基于利润的业绩评价、市场份额以及特定经济利益；而日本公司则更多关心如何运作以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。如果没有恰当的方法搞定这些问题，日子一定不会好过。     缺乏信任也是导致战略联盟失败的原因所在。在很多联盟中，一些公司总是把失败的原因不分青红皂白地指向合作方。事实上，随意迁怒于别人无助于问题的解决，反而增加了双方的紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。     贸然联手是战略联盟的第三忌。在没有搞清楚到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。许多公司管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的公司。但他们没有想到，这些行动有可能会把公司置于聚光灯下，把内部业已存在的问题昭示于天下，反而会招来厄运。     独断专行是战略联盟的第四忌。如果战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。     关系风险是战略联盟的第五忌。合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可靠性。“机会主义”的行为包括挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产品或者服务等。因此，关系风险成为战略联盟各种问题中不可忽视的威胁。     业绩风险是战略联盟的第六忌。有研究表明，业绩风险包括外部（环境）因素和内部因素。前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不稳定性；后者主要指合作伙伴均缺少关键领域的竞争能力。上述因素都有可能引发业绩跌落，最终使得合作基础岌岌可危。     在核心竞争领域进行合作是战略联盟的第七忌。有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。这样一来，昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。