记者：您曾经在一本杂志上发表文章，介绍TCL郑州公司开拓中原区域市场的成功做法，其中重点论述了战争中的军事原则与商业竞争原则在本质上是一致的，二者具有极强的同构性，为什么?

　　杜健君：在人类历史的长河中，民族与民族之间的武装对抗，民族内部不同利益集团之间的武装对抗，几乎没有间断过，可以说人类前进的历史就是一部战争史。战争在本质上是一个阶级、集团对另一个阶级、集团利益争夺的手段，而其外在表征则是生命个体的生存或消亡，因此在战争活动中人的求生欲望极大地激发了人类的智慧潜能，军事思想也由此成为人类发展史上最宝贵的财富之一。冷战结束后，世界统一大市场逐步形成，经济竞争取代军事竞争已成为时代的潮流。作为一种工具，商业竞争更文明，人类付出的代价也小得多，但二者在本质上是相通的，这是因为：一，二者目的是一样的，都是为了攫取资源，占有资源；二，占有资源的实质是为了争取生存权，因此也就有一个消灭与被消灭、占领与被占领的问题，最终结果都牵涉到生存或消亡、强大或衰弱的问题。人们常说 “商场即战场”，可见商业竞争的残酷性、复杂性、尖锐性一点儿也不亚于战争；军事战争中的许多术语如“谋略”、“策略”、 “战略”、“团队”、“制高点”等都被直接引人现代商业中。因此，现代市场营销无论是从理论上还是从实践上，其最重要的源头之一就是战争思想这一宝库。

　　记者：作为TCL郑州公司的负责人，你与公司员工一起，成功地开拓了河南区域市场，打了一场漂亮的中原战场攻坚战，那么请你解释一下何谓区域市场?

　　杜健君：区域市场实际上是现代营销学细分市场的一个概念，或者说是一种细分顾客群理论。首先这是一个地理概念，因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗、宗教的不同，消费者(或称顾客群)也表现出很大的差异性。为此，企业必须正视各地区的差异性，实事求是，因地制宜，有针对性地制定出符合区域化特点的经营战略和行销推广策略。

　　其次，这一概念又具有相对性和可变性，相对于全球而言，亚洲就是区域市场；相对于中国而言，河南是区域市场；相对于城市而言，农村又是区域市场；对不同的企业而言，它是相对的，对同一企业而言，因目标市场的定位不同，它又是可变的。

　　记者：那么，你是不是认为区域市场的划分只是一个纯粹行政区划意义上的概念呢?

　　杜健君：不尽然，严格来说，区域市场的划分针对的是顾客群的差异，而从行政区划上看确实会存在着这种差异，所以两者具有某种程度上的关联和重合性。可以说按行政区划的区域之间可以称之为各个区域市场。然而区域市场并不等同于机械的行政区划，它应该更多地被赋予现代营销学的内涵。

　　首先，对区域市场的划分可以反映出企业开拓策略的轻重缓急，它是企业发展的阶段性概念。比如TCL郑州公司在1995年筹建之初便将中心大城市作为重点突破，郑州则又是重之中重，而对河南省其他地区和广大农村则无暇顾及，这些地区又构成了相对于郑州的亚区域市场。

　　其次，区域市场是企业市场推广过程中的管理概念，对企业在市场流通中的资本运行、人力资源和市场资源的管理和统筹是区域市场是否存在的重要依据，因此在区域市场进行营销网络的构建和调接是十分必要的，无此，便无法实现对市场的细分和更进一步的开拓。

　　第三，区域市场目标策略是提高市场占有率的重要手段。区域市场网络建设的不断细化可以提高市场占据率，而没有足够的市场占据率便不会有市场占有率的提高。目前TCL集团公司提出在区域市场“精耕细作”的市场策略，就是希望通过设在全国的28家分公司100多家地区经营部实现对地级乃至县级市场的“深耕细作”，提高重点市场“单位面积”上的销量，以有力地支持TCL王牌视听产品在全国市场占有率的攀升。

　　记者：那么，你认为区域市场的开拓应掌握什么原则?是不是可以无限制地将网络延伸，市场可以不断细化呢?

　　杜健君：从理论角度讲，只要掌握 “两高两低”策略(即高占据率，高占有率；低成本，低风险)，区域市场的不断细化开拓是有可能的。企业营销网络只是产品从工厂进入消费者手中的通道，它只要能实现这一目的并在管理上使网络成本降至最低化，网络即便是不赚钱(把利润留在工厂里)，也是可以不断延伸的。这里需要说明的是，每个网点应该保持一定目标销售量的基础，像榴树的气根一样，做到网络的自养，以保证网络的长期生存能力。

　　但从现实角度讲，某种产品在一定时间、一定地区的销售总量是一定的，市场容量也是有限的，因此，网络的纵深延伸和开拓也是有一定时间限制和市场限制的，决不能无视这一点而盲目进行网络扩张。 TCL目前把经营部作为网络的销售终端，不盲目从纵向向下延伸，是基于目前彩电市场的现状和开拓情况作出的正确决策，是很理性的。但同时，要在横向方面扩大网络对相关产品的兼容能力，提高网络终端的排空活力。

　　记者：既然区域市场是一个相对概念，那么，企业在市场推广过程中处理好局部与整体的关系是很重要的。TCL为自己独创出一套营销推广模式，李东生总裁称之为“有计划的市场推广”。你对此是如何理解的?在实际商战中，你又是如何从军事原则中汲取了智慧，把总部的营销策略贯彻实施的?

　　杜健君：“有计划的市场推广”理论是近几年促使TCL王牌快速成长为知名品牌的重要指导思想。TCL从1994年开始把市场推广提升到战略高度并大力贯彻实施，在眼光上具有很强的超前性。“有计划”是指企业在自身实力、知名度不高的情况下，使企业市场投入资源高度集约化，成为一个统一的作战团队(制定量力而行的市场销售目标，审时度势，制定市场推广阶段性计划)，以发挥最大杀伤力(攻击力)；同时亦显示出企业区域市场开拓的计划性，先易后难，先重点后一般；先集中优势兵力高点强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地。

　　国外许多企业在产销观念上也经历了几次转变：从以产定销到以销定产，再到强调产销间的整合，强调销售生产的计划性和前瞻性。“有计划的市场推广”既反映了开发、生产、销售环节的计划性、有序性，又反映出企业自身的能动性，显示TCL集团在行销观念上已和国际潮流同步。

　　在开发河南市场之初，我们充分调研，根据当初的实力及实际情况，选择郑州和洛阳市作为重点突破口，“擒贼先擒王”，实施高点强攻计划；在战术实施上，邀请河南新闻界人士组团前往惠州集团公司采访，新闻造势，攻心为上；然后利用密集、强大的广告攻势和售点包装宣传，整合优势兵力，强攻郑州市场。在取得快速提升TCL王牌彩电的品牌知名度成功之后，有计划地转攻洛阳、开封、南阳、安阳等地。直到1997年，我们才在全省建立了以六个经营部为主体的营销服务网络。事实证明，这种做法是比较稳妥的。

　　记者：普鲁士将军克劳塞维茨认为，战争是在人的大脑里进行的，真正的战场不在火线，而在人的大脑里，战争的实质是智力战，您同意他的看法吗?商战是否也与此理相同?

　　杜健君：古代的“上兵伐谋”、“不战而屈人之兵”、“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”等名句均体现了决策人智慧的重要性。战略战术确定的恰当与否直接决定战争的成败。古今中外都有以小胜大、以弱胜强的战争案例，为什么?更重要的是发挥了人的创造性，使其超越了自然条件困难的限制。从毛泽东的“四渡赤水”到现代的海湾战争，打的都是智力战。

　　战争是人力资源的对抗，而愈来愈多的企业领导人意识到人力资源在现代市场经济竞争中的重要性，在知识经济时代，智力的作用正被充分地发挥出来。现在许多企业都在喊人才重要，为什么?要人才最终要的是智慧。

　　不过，光有人才还不够，关键要有正常的人才运行机制，否则，智慧可能被视为草芥，庸见可能被视为经典，好经也绘念歪了。因此TCL在这几年的市场推广活动中，不拘传统，高度重视市场营销人才的选拔和培养，在彩电市场残酷竞争的环境中，营销网络中的年轻人们发挥了商战中的聪明才智，体现了TCL人的在市场中的智慧和院力。

　　记者：克劳塞维茨在总结军事进攻原则时，概括了三个核心要点：第一，搞清敌方的实力；第二，发现敌方薄弱环节并猛攻之；第三，进攻的战线越短越好。请谈谈你的体会。

　　杜健君：搞清敌方实力便是做好市场调查，知己又知彼，方能百战不殆，否则便是盲人摸象，箭射草船。企业要具备调研情报的能力并形成系统，没有调查就没有发言权，没有发言权便没有决策权；发现竞争对手薄弱环节并猛攻之，对TCL而言就是以独特的产品定位切入市场。当初TCL便是以大屏幕彩电为突破口，低价切人市场并获得巨大成功的。新华社记者王耕为此还专门写了篇《夹缝定位铸辉煌》的通讯予以报道。郑州公司缩短战线的做法是先以“名品进名店”攻克郑州零售市场，以保证对TCL王牌彩电批发市场辐射能力的支持，再逐步集中优势兵力，向亚区域市场挺进，由点到线，再线线交错成面，从而最终撕开了河南彩电市场。

　　记者：那么，郑州TCL公司在市场推广中是如何为自己定位的呢?你能否详细谈谈?

　　杜健君：定位就意味着差异化，用句通俗语言讲，你一定要在宣传上喊得与别人不一样，在促销上与众不同。

　　1995年春天，在价格上，我们和全国市场保持一致，以大屏幕彩电低价切入郑州零售空隙市场。当时郑州市场和全国差不多，国产大屏幕彩电市场占有率低，价格降不下来，洋货价格又比较贵。

　　产品销售一般有淡旺季之说， TCL进入郑州时彩电市场尚处淡季，而我们认为这恰是对手的休整期，在此时切人，可以巧妙地形成一花独放的局面，创造局部市场阶段性优势。

　　我们很重视售点包装，首倡“名品进名店”概念，设立独立的个性化展柜，首家设立电视机促销员，在POP设计上令人耳目一新。

　　在售后服务方面，我们建立了自己直属的售后服务中心，并最早提出三年保修、15天包换、24小时中心城市上门服务的口号，在服务上创造差别化优势，而不仅仅是靠产品价格的单一优势。

　　与此同时，我们还牢牢掌握了对广告的主动权，并大胆打破常规，创意出许多独具特色的广告行销方案。

　　记者：您在营销推广方面的确有很多创举，这一点，国内许多营销专家包括北京派力营销策划有限公司的屈云波先生对你也颇为认同，请问你在公关、广告上有什么心得、体会?

　　杜健君：现代市场营销是一个高度专业化分工的概念，没有这一点，就不能保证企业市场推广的正常发展，在这方面，我至今认为自己是个半路“出家”人。

　　做广告我以为首先要在立意上达到一种高境界，广告应成为企业的一面旗帜，能够实现和消费者最佳沟通，让人觉得这虽是商业促销行为却又能产生好感；其次广告要在企业CI统一的基础上，创造在区域市场的文化亲和力，尊重地方生活习俗，高度弘扬地区文化价值；第三，要有鲜明的企业价值观，优秀的广告创意要有丘比特之箭的魅力，充满爱心，才能感动消费者；第四，重复就是力量。广告不能像掰棒子，掰一个丢一个，要想方设法创造广告的统一性、连续性，或形式，或内容，或标题，或画面，这种重复是广告资源开源节流的重要技巧；第五，广告的简洁、人性化和强诉求是创意的核心三原则。

　　在公关活动方面，我以为要把企业最好的内涵演绎成事件进行传播。这是我近几年来的心得。公关一定要把事情变成一个事件，事件效应是公关活动得以成功的重要技巧。另外，公关活动要具有真实性。老百姓眼里揉不进沙子，任何具有虚假信息的公关活动都会招人厌恶。最后，公关活动一定要找好新闻点，这是做最具传播价值的公关活动的基础。没有新闻的传播效应便无从谈起。

　　记者：与新闻单位进行良好的合作似乎是你的拿手好戏，你是如何掌握其中技巧的?

　　杜健君：广告的媒体选择一定要选择最有效的地方媒体，然后集中力量制造冲击波，以引起更多媒体的关注；同时要不断变换花样，不断制造新闻媒体的兴奋点。在这一点上方法一定要灵活。除此，企业和媒体在乎等互利互惠的基础上，还要在人际交往的较高层次上把握，要善于表达自己的观念、思想，传播企业文化与经营理念，创造人格上的魅力，使其觉得与你交往有所受益，自然报道起来就不那么有排斥感了。

　　记者：对于河南这一区域市场而言，郑州是个战略制高点；而相对于河南区域市场而言，郑州、洛阳、南阳、焦作等可以说是亚区域市场。抢占了制高点，并不等于所有的亚区域市场尽归爱中。在开拓这些亚区域市场时，你在战术上有无变化?

　　杜健君：在开发这些亚区域市场时，我们采用的是力所能及原则：在力所能及的范围内，集中兵力，进行营销策划和广告投入，培养“市场高产田”，并使之可持续增长；在力所不能及时，我们采取渗透策略，即不刻意进入，不盲目发展，不做市场“夹生饭”，如积极辅导经销商，使其做得更好，并在服务上积极渗透，在中等城市建立自属维修站，减轻经销商的负担，实现对消费者直接服务的承诺，待时机成熟时，再通过建立经营部平稳地进入零售市场。

　　记者：何谓“夹生饭”?TCL郑州公司做过“夹生饭”没有?

　　杜健君：“夹生饭”是指饭正做到半生不熟时却没有了火源。具体到开拓市场上，是指盲目进人一个市场，在末清楚调研把握市场的基础上，在市场操作中不能理顺经销商的利益关系，一旦市场有变，企业欲进无力，欲退不能，陷于困境，不得已放弃已经开发起来的市场。这样的市场再重新开发往往需要付出2—3倍的代价。因此，选择和发展合适的地区经销商相当重要。

　　TCL郑州公司也吃过夹生饭。如开封，原本有一经销商，人很聪明，做TCL王牌彩电量很大，零售能力很强，但后来他看家电业利润较薄，再加上资金的运作困难，把资金投向了其他行业，使王牌在开封市场骤然失去了支持，销售额急剧下滑。当然，这主要是经销商的原因，但不可否认，我们在选择经销商或在处理与经销商关系时有表现出天真而缺乏经验的地方。

　　记者：战略决策正确，是取得战争胜利的前提，但如在战术上出现失误，一样会招致灭顶之灾，你对失误和失败如何理解?

　　社健君：我国目前的市场经济正处于探索阶段，探索者很多是半道“出家”的外行人，没有理论武装，又没有前车之鉴，这是中国企业目前普遍面临的问题，因此企业走弯路是可以理解的。但路可弯方向却不能错，战略方向错了，失败将是致命的。

　　而失误则是由于在具体操作时的不准确造成的，局部环节的失误若能及时发现、纠正，不会妨碍企业良性发展的大局，但如果一误再误，并导致在市场上的失败，那是不可原谅的。

　　企业的经营理念、行为、准则在贯彻实施过程中是不允许出失误的；企业的品牌形象也不应出现错误；在与经销商打交道时一定要有个基本的风险线，要掌握一个“度”；在处理顾客关系时，要视顾客为企业的生命资源。企业在这类根本问题上出现错误，都是不可饶恕的“犯罪“行为。

　　记者：克劳塞维茨说：“没有追击，就没有伟大的胜利。“TCL郑州公司的销售额从1995年7000万直线上升到去年的 2．8个亿，在品牌长期推广方面，你们是如何做的?现在的郑州公司与往年大不一样了，除了进攻，还有一个防御问题，这方面你们又是如何做的?

　　社健君：最好的防御策略就是在市场竞争中不断地超越自我，掌握生存主动权。因此最近我们在服务营销上加大了力度。市场营销网络和用户服务体系的建设，使企业可以随时了解市场的终端信息，包括经销商和用户的市场反应，从而为产品的开发、推广、定价策略等提供强有力支持，为顾客提供称心如意的产品；同时，用户服务体系也是实现对顾客承诺的重要桥梁，是企业实现可持续发展的活化物和基石。目前我们又提出了四级回访服务概念，要求企业上下紧盯每一个售出的产品，在情感上暖人心，在行动上感人心，从而令消费者既满意又放心，不断提升对TCL王牌的品牌忠诚度。品牌推广是一个不断完善、深化的过程，我们已经尝试了许多做法，我们还将不断地尝试下去，因为“战争”不会有结局，我们无法放弃挑战的权力。

    于是有人骂娘，有人号啕，在磕磕绊绊中，不同的观念不时发生着碰撞
　　美乐和TCL结为秦晋之好，是双方“一见钟情”、“自由恋爱”的结果,草签协议到正式挂牌运营，只有两个月的时间。当时，广东惠州和河南新乡两地政府很是开明，对他们闪电式的结合没有进行干预。但是，不少深怀“美乐情结”的美乐人，曾为此疾首蹙额、捶胸顿足。不可否认，直到今天仍有少数职工难解对“美乐”的眷恋。然而，两家彩电企业联合一年来，彼此都尝到了“相爱”的甜头。用双方老板的话说：付出代价不可避免，初期成果有目共睹，磕磕绊绊还会出现，转变观念时不我待。既然初尝甜头，为何难忘旧情?这里显然存在着两家企业在经营理念和思想观念上的差异。而这些差异正是多数联合企业都必须面对和亟须解决的问题。为此，记者分头与T—M公司不同层面的干部职工座谈，对由这些差异引起的思想碰撞与冲突进行了全方位的调查采访。

　　1997年8月，TCL集团北上中原，斥资6000万元与美乐集团以折合人民币5500万元的厂房、设备、仪器和土地使用权等共同组建了T—M公司。其中“TCL”占有52％的股份，“美乐”占有48％的股份，合资期限为50年。此前，“美乐”曾与“长虹“、“康佳”、“高路华”等有过接触，以寻求联合模式，皆因不能同利分享等因素未能谈拢。

　　“千锤百炼”的美乐彩电为何要与他人联合?对此，美乐集团如是说：

　　1996年，“美乐”年产彩电26万台，年盈利1560万元，日子还算过得去。但按照国家的产业规划，我国彩电厂家将由当时的近100家集中到三五家。其中两家年产量要达到1000万台，其余几家达到500万台以上。就规模而言，美乐再发展下去，将受到资金、市场等各方面的制约，路子将越走越难，除了与强者合作，别无选择。

　　这其中还有一个难以启齿的原因，是后来我们在采访中了解到的：由于企业要降低成本适应市场竞争，再加上企业内部管理松懈，致使产品质量急剧下降。用一位被采访工人的话讲，那时合格率能达到85％厂里就通报表扬呢。美乐彩电最难熬的日子是去年“3.15”，中央电视台接连几次曝光，打开美乐彩电后盖竟发现有个肉包子!“美乐”牌子倒了，硬起头皮再撑，难。对TCL来说，1992年他们才开始搞电视机，可经过4年的努力，到1996年其年产销量已稳坐国内第三把交椅。但要想在新一轮的竞争中立于不败之地，其规模必须扩大，技术必须过硬。而以“美乐”所在的河南为中心，在半径达500公里的区域内，有着4亿多人口，广阔的市场令人垂涎。就是在这样的背景下， TCL与美乐走到了一起。国家国有资产管理局研究所所长魏杰在谈到这次联合时说：这是成熟企业冷静而理性的选择。 TCL以先进的经营理念和成功的管理机制与美乐的人才、交通、市场资源有机结合，优势互补，形成市场经济条件下以资本为纽带的资产重组，是一种全新的双赢模式。

　　但是，不少美乐人难以承受这样的现实：虽然双方的合作是互惠互利，但两条生产线上再也不见美乐彩电的身影。因为无情的市场不再选择美乐彩电，这是美乐人谁都明白的，只是，曾经为它付出过10年心血的美乐人在感情上难以割舍。新公司运作后，绝大多数管理层干部和员工都是美乐彩电厂的原班人马，只是关键岗位的十来个管理干部是“TCL”派来的平均年龄不到26岁的“毛头小伙”。管理中，凡是发生磨擦的，有不同看法的，一律按人家的意见办。这一下，当了几十年主人翁的美乐人成了人家的“打工仔”，心理上无论如何接受不了这样残酷的现实。在采访中，有这样一个细节—我们在与合作双方分别座谈时，交谈者自觉不自觉地称合作方为“他们怎样怎样”。不言而喻，在双方人员的内心深处，依然存有隔阂，看似平稳的背后双方都在经受着经营理念、思维方式和管理与被管理之间痛苦的磨合……

　　“美乐彩电的牌子是我们自己弄砸了，别人和我们台作，共同发展是大计，T－M公司的每位干部职工都必须服从。”美乐集团董事长、党委书记胡宽广如是说。每周一清晨， T—M公司的旗帜随太阳冉冉升起。公司领导层全体列队于工厂大门口，由值班总经理高声领读公司管理干部“训示录”：“我们能做到最好，为什么不做到最好……”能做到，为什么不做?面对这质问，那些至今仍面临种种困难的国有企业不知会怎样作答?而在T—M公司，经营和管理都在一丝不苟地追求着最好。尽管初期从老国企并人的人员还不习惯，但T—M公司的管理者一开始就从一点一滴做起。

　　T—M公司对原来的生产车间和办公环境进行了改造，并要求生产车间纤尘不染。生产车间擦那么干净，有这个必要吗?一次彻底的清扫后，每天的坚持打扫成了问题，而广东派来的管理人员，依然每天亲自到车间擦扫。日子久了，“要我每天打扫”变成了“我要每天打扫“。正是这种以身作则、以人为本、潜移默化的管理模式，让广大员工逐渐地接受管理，转变观念。

　　以人为本的管理理念，首先是尊重人格，让职工懂得企业的命运紧紧联系着每个人的命运，每个人都要有危机感；同舟共济，在企业内部营造一种团队精神，又要让每个人有温暖感。新公司成立不久，工人许光泰患肝癌，两次大手术使家庭陷入困境。公司及TCL集团总部和惠州、深圳基地几千名员工纷纷解囊相助，为他捐款3万多元，同时又妥善安置了其子女、老人的生活。一位普通员工的沈老病死牵动了大家庭中这么多人的关心，这种团队精神所反映出的以人为本的精神深深感动撩全体员工。

　　今年7月的一天深夜，天骤然下起了暴雨，听到震耳的雷声，公司的领导急忙赶到公司，因为公司大院内用帆布覆盖着新生产的彩电。可公司领导赶到现场时，五六个员工早已赶到，并已把彩电安置妥当。为此，广东来的公司高层管理人员很感动地对记者说：美乐职工的素质是非常好的，这在广东很难找到。尽管广东企业的管理比内地更科学、更严格，但基础是建立在经济利益上的，工厂发水着火，只要制度中没有规定是我的责任，我可以不去管。只有国有企业才可能培养出这种有强烈主人翁意识的职工。

　　或许正是这种南北的融合， T—M公司的管理严厉而又处处体现出浓浓的人情昧，于是有了领导一线送茶水、每月生日聚会和职工体育运动会。

　　过去很宽松却都有意见，今天非常严厉却都心悦诚服。问题究竟出在哪里？对像美乐这样有着几十年历史的国有企业来说，由于长期计划经济模式的浸染，员工工作的自觉性和主动性很淡。联合后，新的管理者采取了非常严格的管理方式，有时甚至是不近人情的。

　　公司组建初期，个别管理干部受传统观念的影响，习惯性地违反纪律，工作时间无故离开生产现场。对此公司按规章办，违纪者凋离管理岗位，补充到生产一线，并召开干部大会、发出公开信，及时制止了不正之风的蔓延。在我们采访的前半个月，一位文职人员不慎将一台摄像机丢失，公司认为这是责任心问题。除让他写出检查外，调离文职到车间送货，丢失的摄像机也要按原价逐月从工资中扣除。

　　在谈到对规章制度的执行时，一线职工说，作为一个有着几十年历史的老牌军工企业，“美乐”制定的各种规章制度绝不比新公司少。可在执行时不认真，或走了样。问到原因，他们一致的看法是：新公司的规章制度体现了这样一种精神，即工作中出了问题，最终追究的是管理者的责任。在T—M公司，官职意味着责任，而不是权力。而过去，一旦出了问题，领导者可以找出上万个理由把责任推卸得干干净净。一个老牌国有企业四五十年的历史，一家三代甚至四代都在这里工作，我是他的舅，你是我的姨、人事关系缠得像团麻。所以，规章制度再严密，出了问题，你绑着我的腿，我拉着你的腰，处理就难了。

　　当问及新规章制度这么严厉，能受得了吗时，一线的工人回答是：现在是严格，但都心悦诚服。因为在规章制度面前人人平等，奖罚分明，工人也就没意见了。与“TCL”合作后效益比以前好了，如今下岗人员那么多，而我们的收入增加了，别人还羡慕我们呢。

　　对此， T—M公司一位豫方中层管理干部的解释更清楚些：以前我们拿的工资不比工人多，当然所负的责任也可推卸。“人治”是国有企业管理的最大弊端。过去厂长说这批电视机要抽检几台就抽检几台，而现在制度中就规定好比例，不按制度来，就是我的责任，直接扣罚我。责任清楚了，无处推卸，只有干好。当然现在我的工资是工人的倍数、但所承招的责任大，工人也就没有意见了。责、权、利是一体的，真正体现了“按劳、按责分配”的原则。企业的管理才会激发人的活力。粤方的高层管理干部对此的看法是：大家玩一个游戏，必须要按游戏规则来玩，这样才能玩好。企业的制度一定要有具体的标准，有可操作性，指标要量化。没制度罚领导人、没执行罚管理人、没完成罚当事人，大家都按规则办，能做到最好决不能差不多就行。

亲身体验了两种不同的管理方式之后，有位职工说，如果当初美乐彩电能像今天这样管理， “美乐”的牌子是决不会倒下的
　　T—M公司如今已渡过了初期的难关，因为合作双方以大利为重，尤其是豫方以“先服从看结果，让事实说话”的策略，解决了合作后最棘手的观念转变问题，一年的磨合虽不能说已使全体员工思想都达到了完全统一，但身着“T—M”厂服走在新乡的街头已被看成是一种骄傲。就连以前其他分厂最有看法的老职工在参观了彩电厂后，也不得不赞叹道：真是变了。人的精神面貌变了、环境变得整洁了、效率提高了，过去日产500台彩电得加班，现在日产竟达干台。

　　T—M公司已开始大步前进—去年年底实现了当年获利，双方第一次分了红，到今年年底可生产彩电50万台以上，全年利税可达5000万元。同是两条生产线，还是这些人，换了不同的管理者，结果就不一样了。虽然美乐人为此付出了阵痛的代价，却在企业不再增加投资的情况下，赢得了与前年同样的利润。年底，新的生产线投产，利润将实现翻番，“强强联合”给美乐彩电厂换回了企业前途无量的发展。

　　有位职工对我们说：“经历了美乐彩电厂和T—M公司两种管理对比之后，我们深切体会到什么是真正的企业管理了，如果当初‘美乐’能有今天这样的管理，美乐的牌子是决不会倒下的。“言语间，那种对“美乐”的眷恋、懊悔和希望让我们心里酸酸的……“美乐”作为河南彩电品牌在T—M公司的产品中不复存在了，但经美乐彩电“干窗百炼”出的人还在。这些人正在TCL王牌河南生产基地为中国的彩电事业奉献着自己的勤劳和才智。

　　至此，我们在采访中所遇到的那些想来是难说清楚的问题，有了越来越清晰的答案：国有企业改革不仅仅是资产的重组号机制的转换，更深层次的是调整心态，更新观念。只有完成了深层次的更新调整，企业才可能大步前进。